間接部門の構造改革コンサルティングサービス
経済のグローバル化を中心とする企業環境の変化に対して、事業は劇的な変革（企業を超えた再編など）を進めています。
それに比べると間接部門は、旧態依然としています。またコスト削減などには努めているものの、価値観や風土・文化はほとんど変わっておらず、知らず知らずのうちに人件費と提供価値のバランスが崩れていることも起こりがちです。
これは場当たり的な施策に終始し、本質的な課題にフォーカスできていない事が大きな要因ではないかと思います。私たちの構造改革コンサルティングは、保有している人事・総務・経理分野の各種データをもとに、他企業の間接部門の現状とベンチマークする事で課題の本質を見極めます。
また「人」「機能」「業務」の三つの側面で具体的な解決策をデザインしていきます。
構造改革の対象部門/対象業務をベンチマークデータの活用によりマクロ/ミクロ双方の観点で分析し課題の本質を見極めます。
マクロ分析の例
| 分析の目的 |
自社の間接部門の課題を大局から分析し、競争力ある機能・組織に変革するための本質的な課題の仮説を設定すること |
| 分析の概要 |
他社（ベストモデル・平均モデル）との比較分析 |
| 分析の主な項目 |
1).人員数（機能別）2).人件費（機能別）3).組織風土・就業環境 4).マネジメントのあり方 5).人的資源のレベル（変革受容度・専門スキル） |
|
ミクロ分析の例
| 分析の目的 |
マクロ分析の結果に基き、人・機能・業務の切り口から詳細な分析を行い本質的な課題を明確化すること |
| 分析の概要 |
対象業務の詳細な把握と他社（ベストモデル・平均モデル）との比較分析 |
| 分析の主な項目 |
1).人員数（業務別）2).工数（業務別）3).人件費・間接経費チャージ（部門別）4).経費（業務別）5).システムコスト6).業務プロセス7).内部統制
8).組織風土・就業環境 9).マネジメントのあり方 10).人的資源のレベル（変革受容度・専門スキル） |
|
